Organisasjonslæring - tillit og strategiske posisjonar når makt er i spel.

Ein dynamisk organisasjon er ein organisasjon som evne å kontinuerleg tilpasse seg sine omgjevnader og skiftande rammevilkår. For å klare dette må den opptre strategisk i sitt leiarskap over tid. Er dette mogleg i politisk styrte organisasjonar, der makt kan overstyre læring? Kontakt meg på Ann-Heidi@Demokratitanken.no om du ønskjer å nytte meg som coach, rådgjevar eller prosessleiar i slik prosess.

Large chess 2730034 1920

 Ein kvar organisasjon er ei realisering av nokon sitt formål og ambisjonar, kunnskap og forståing på eit gitt tidspunkt. Utan organiserte organ ville vi som samfunn ikkje klare å utføre så mykje. Historisk har vi siste 150 år utvikla oss frå ei forståing av organisasjonar som instrumentelle verkty for å realisere bestemte resultat, med fokus på teknologi og strukturar til ein meir kulturell forståing som vektlegg menneska og samspelet mellom dei. Parallelt med denne utviklinga har samfunnet endra seg. Endringstakta har auka på og kompleksiteten i form av avhengigheit mellom vesentlege faktorar som t.d. kunnskap, teknologi, marknader og kommunikasjon har auka eksponentielt. En leiar sin rolle i ein organisasjon kan sjåast frå mange ulike perspektiv. Korleis ein  organisasjon opplever ein leiar vil vere avvikande frå korleis leiaren sjølv definerer og opplever seg, og inntrykket danna av dei einskilde medarbeidarar sine subjektive erfaringar. Leiarrolla kan sjåast som summen av den oppførsel/ handlingar ein person som søker innflytelse over andre viser. I dette ligger både åtferd knytt til dirigering/ kontroll (system- og organisasjonsferdigheiter/ instrumentelle funksjonar) og støtte/ oppmuntring av andre (mellommenneskelege ferdigheiter/ fortolkande tilnærming). Leiarrollen blir slik skapt av den einskilde leiar sin kunnskap, personlege erfaringar, personlegheit og ferdigheiter slik dei visast for organisasjonen. Formene for leiing er svært ulike, og våre lederidealer er under konstant utvikling i tråd med kven som definerer kva problema er og kva løysningane bør være. Dette avgjerast både av ideologi og faglegheit til den som har definisjonsmakt, samt også av trendar innan leiing.

 

Eg har erfaring som toppleiar i kommunar, og vil nytte erfaringa knytt til konkret omstillingsprosess i ein kommune i drøftinga. Ved tilsetting som rådmann fekk eg 3 hovudmål:

  1. Redusere drifta av kommunen tilsvarande 8 millionar i året av netto driftsresultat innan 3 år.
  2. Gjere omstillinga utan å nemne innføring av eigedomsskatt.
  3. Ha fullt fokus på internkontroll. Organisasjonen hadde lite skriftleg dokumentasjon av si verksemd, fleire opne statlege tilsynssaker med avvik som måtte handterast forsvarleg, og det var liten tillit til administrasjonen med omsyn til drift i tråd med politisk styring.

 

Dette var 3 mål som kvar for seg var krevjande å effektuere som ny leiar, og der situasjonen i kommunen var av ein slik art at det hasta å levere resultat i tråd med mål 1 og 3. Måla ga ikkje rom for enkle løysingar i form av auka inntekter, eller kjøp av eksterne konsulenttenester. Eg måtte spele på dei ressursar som eksisterte i organisasjonen, og få dei tilsette til å gjere meir eller andre oppgåver, innskrenke personlege godar, samt løyse konfliktsaker som eksisterte mellom anna som følgje av at det ikkje eksisterte ei oppleving av delt verkelegheitsforståing mellom politisk styre og administrasjonen. 

 

Måla som var satt hadde innbyrdes motsetningar, då mål 1 krev stor omstilling og endring, mens mål 3 var å forstå som eit krav til stabilisering og høve for kontroll. Teknologiske framsteg har gjeve oss maskiner som har evne til å lære, endre og optimalisere åtferd som følgje av tidlegare erfaringar og tilgjengeleg kunnskap.  I denne artikkelen vil eg avgrense min analyse til organisasjonslæring i organisasjonar beståande av menneskjer, og leiing av desse.

 

Organisasjonslæring

I alle organisasjonar skjer det læring, ønska og uønska av leiinga. Inntil nyleg var læring ein prosess knytt til mennesket sine kognitive evner. I arbeidslivet er det vanleg å forbinde læring med åtferdsendring, eller med potensialet for åtferdsendring (Irgens, 2016, s. 84). Organisasjonslæring blir summen av dei individuelle læringsprosessane i organisasjonen, slik dei kjem til uttrykk gjennom prosedyrar og rutinar for korleis organisasjonen ønskjer å agere i gitte situasjonar, der læring gir som resultat endring av åtferd basert på erfaring.

Læring i organisasjonar skjer ved to tilstander, hevdar Chris Argyris (On Organizational Learning,1999) :

  • «Læring skjer når en organisasjon oppnår kva den har planlagt, og det er en match mellom dens handlingsplan og det faktiske resultat.
  • Læring skjer når det identifiseres en «mismatch» mellom intensjonar og resultatet, og dette korrigerast. Det vil si når en «mismatch» vendast til ein «match».

 

Læring i en organisasjon er slik knytt til observasjon av resultat av faktiske handlingar. Ein kan forstå uønskja hendingar på to ulike nivå. Ved læring på nivå 1 forstår vi handlingane som gjev feil eller uønskja konsekvensar, og sett i verk tiltak for å handtere handlingane, dvs symtomlindring (enkeltkretslæring). Ved læring på nivå 2 går vi bak handlingane som gjev feil og uønskja konsekvensar for å forstå dei styrande faktorane, og endre desse slik at feil ikkje oppstår (dobbeltkretslæring). Dobbelkretslæring gjev moglegheiter for innovasjon og nytenking ved at det blir sett spørsmålsteikn ved eksisterande normer og verdiar, og endrast desse forsvinn feila permanent.

Læring i ein organisasjon skil seg frå individets læring. Eit individ kan ha ein stor kompetansebase som er taus og skjult i form av kunnskap som denne ikkje gjer seg bruk av her og no, men enkelt kan ta i bruk om riktig kontekst krev dette seinare. For eit individ kan ein seie læring har skjedd når ein endrar faktisk handling, eller har eit bevisst forhold til kvifor ein handlar slik ein gjer eller kva ein kan. Kruger & Dunning (1999) publiserte ein artikkel der dei delte inn kompetanse hos individ i 4 nivå;

  1. «ubevisst inkompetanse»; veit ikkje kva man kan eller kva andre kan.
  2. «bevisst inkompetanse»; veit litt om kva ein ikkje kan.
  3. «bevisst kompetanse»; veit litt om kva ein kan.
  4. «ubevisst/ inkarnert og taus kompetanse»;  ein er ikkje bevisst det ein faktisk kan.

 

Ein organisasjon utgjerast av individ, og ein organisasjon sin kompetanse på eit gitt tidspunkt kan ikkje vere større enn summen av einskildindivida sin samla og delte kompetanse. Kva eit individ og ein organisasjon har av kunnskap endrast og aukast over tid, og er til kvar tid i endring både på individ- og gruppenivå. Ein eldre organisasjon vil slik kunne ha mykje kunnskap som er taus, og som det er lite bevisstheit om. T.d. kan ein tenkje seg at kunnskap om kulturen (korleis vi gjer det hos oss med omsyn til alt frå kantinekultur til produksjonsprosessar) i stor grad er taus kunnskap. Ein nystarta organisasjon vil i større grad både føle på sin ubevisste og bevisste inkompetanse rundt slike forhold, og meir aktivt måtte arbeide med dette, og tåle spørsmål rundt dette utan å føle seg trua. I ein organisasjon vil det vere ulike interesser og profesjonar/ fagmiljø som verker inn på korleis ein ser utfordringane, og vurderer kva som er beste løysing. I ein kommune vil det i tillegg til ulike faglege syn og vere ulike politiske meningar om orsak og verknad, og kva som skal prioriterast. I møte med nytilsette på alle nivå vil taus kunnskap vere utfordrande, både for den nytilsette som må spørje og for dei som vert utfordra på kvifor og korleis, og slik blir bevisst sin kompetanse igjen.


Læring skjer både som følgje av beviste og intenderte prosesser, og som følgje av ubevisste og uintenderte prosessar i organisasjonen eller i organisasjonens omgjevnader. Desse må handterast for å sikre vidare eksistens og utvikling. For at læring skal kunne skje i form av endring i åtferd, må dette samanfalle med den einskilde aktør sin vilje til endring. Endring er omfordeling av makt, og kva som er problemet og kva som skal vere løysinga vil bli utfordra for å sikre, auke eller endre makt mellom aktørane. I situasjonar der det er behov for å omfordeling av makt og godar vil all kunnskap som takast i bruk i prosesser bli utfordra og søkt legitimert eller diskvalifisert (Irgens, 2007).  

Makt og autoritet er faktorar som kjem sterkt til uttrykk i alle endringsprosessar, og i mindre bygdemiljø er uformell makt og autoritet ein vesentleg faktor som verkar inn på vilja til å lære for endring. Westley M.Cohen og Daniel A.Levinthal viser i sin artikkel Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation (MITSloan Management Review, 1990) at en organisasjons evne til evaluering og utnytting av ny kunnskap i stor grad er en funksjon av eksisterande kunnskap.  På det mest elementære nivå krev dette eksisterande kunnskap som basisferdigheiter og eit felles, delt språk som inkluderer kunnskap om utvikling på eit gitt område.  Ein ny leiar som kjem til må evne å «snakke same språk» og bygge på den kompetanse som finnast i organisasjonen frå før for å få til læring og endring. 


Det finnast og andre forhold i ein kvar organisasjon som vanskeleggjer læring. Dette kan vere kulturelle forhold, institusjonelle krefter og maktbasar, blindskap og manglande årvåkenheit ovanfor strukturelle endringar (t.d. miljø, teknologi, globalisering, lovverk), favorisering av det kjende og nedprioritering av endrings- og utviklingsarbeid, liminalitet der ein er i situasjonar ein må velje mellom det akseptable og det ikkje-akseptable.

Ein organisasjon sin læring kan bere vurderast gjennom dei faktiske handlingane og sine delte kunnskapskjelder. Kva for kunnskapsreservar som ligg i organisasjonen sine medarbeidarar må arbeidast med i prosessar over tid, for å avdekke og gjere tilgjengeleg for organisasjonen som heile. I kva grad den einskilde delar sin kunnskap med organisasjonen, handlar og om personleg motivasjon, oppleving av meining, fellesskap og lojalitet til verksemda. Læring i ein organisasjon kan delast inn i ulike perspektiv;

  1. Læring som kunnskapsinnhenting, med fokus på analytiske og kommunikative ferdigheiter (Algyris & Schön, 1978).
  2. Læring som deltaking i praksisfellesskap. Læring er noko meir enn kognitive prosessar, det dreier seg om situerte konstruksjonsprosessar der individ samhandlar i og med sine sosiale og fysiske miljø (Lave, 1977; Lave & Wenger, 1991; Brown & Duguid, 1991). Læring er eit sosialt fenomen innvevd i kvardagen sine aktivitetar, det skjer i praksisfellesskap der deltakarane beveger seg frå perifere til legitime deltakarar (Irgens, 2016, s.).
  3. Det tredje perspektivet bygger på dei to første, og byggjer desse saman. I tillegg trekkjast kropp, emosjonar, intuisjon, forpliktande engasjement og sosiale verd inn (ein sosial verd er ei gruppe som deler eit forpliktande engasjement til bestemte aktivitetar, som har tilgong til felles ressursar for å nå sine mål, og dei byggjer på felles ideologi når det gjeld korleis å realisere og løyse sine oppgåver (Elkjær, 2004, s. 428).

 

Levitt & March (1988, s. 320) seier «organisasjonar lærer gjennom å nedfelle fortolkingar som er blitt gjort av hendingar i form av rutinar, som fungerer som mal for handling. Rutinar kan være både regler, prosederer, konvensjonar, formularar, strategiar, teknologiar, paradigme, koder, trusoppfatningar, rammeverk, kulturar og kunnskap». Dette er eit supplerande perspektiv i forhold til dei som er introdusert over, og slik eg oppfattar det som best dekkjer dei tilsetjande politikarane sine målsettingar for rådmannen.

Denne oppgåva forstår lærande organisasjonar som;

  1. «organisasjoner som har utviklet en høy grad av bevissthet om viktigheten av å lære (Irgens, 2016, s. 83).
  2. «organisasjoner som tilrettelegger læring for alle sine medlemmer slik at organisasjonen kontinuerlig transformerer seg selv» (Pedler, Burgoyne&Boydell, 1991, s.1).
  3.  «lærende organisasjoner kjennetegnes ved at ledere og ansatte kontinuerlig forbedret sin evne til å skape de resultatene de traktet etter» (Senge, 1990, s. 3).
  4. «lærende organisasjoner har utformet strukturer og strategier for bevisst å forbedre sin evne til organisatorisk læring» (Dodgson, 1993).

 

Organisatorisk læring er med andre ord en prosess og aktivitet for å arbeide i retning av et ideal, der idealet er ein organisasjon som strever etter å tilpasse seg optimalt det presset den til ein kvar tid vert stilt ovanfor om endring og stabilitet.

 

«Det vitenskaplige øye» (instrumentell tilnærming)

Frå industrialiseringa på 1800-tallet og fram til 1930-tallet var det vanleg å sjå organisasjonar som maskinar, der alle delar og ressursar kunne optimaliserast om ein berre studerte og identifiserte alle orsak- og verknadsforhold, inkludert bruken av riktig kompetanse og personell. Organisasjonar er i eit slik perspektiv verkty for å iverksette vedtak og koordinere ressursar for å skape bestemte resultat, og slik eit implementeringsorgan for noko som er bestemt. I denne tilnærminga vil eit organisasjonsdesign ha fokus på struktur, styring og kontroll, samt teknologi. Ved å bruke dette perspektivet trekkast vår forståing mot struktur, det substansielle, det som kan avgrensast, indekserast, talfestast og slik er egna  til standardisering eller måling ved hjelp av kvantitative metodar og instrument. Den instrumentelle måten å sjå organisasjonen påverkar åtferda til menneska som arbeider i organisasjonen, ved å gi rammer for normer og regler i form av standardiserte rutinar og prosedyrar. Den føretrekte leiaren var ingeniøren, og denne profesjonen sitt perspektiv på organisasjonar som sosiale system etter same modell som mekaniske system ble den dominerande modellen.  I dag har økonomen overtatt som den føretrekte leiarkompetansen, og ein blanding av teknologisk og økonomisk rasjonalitet har vore med på å sementere det instrumentelle perspektivet i arbeidslivet (Irgens, 2016).

 

«Det kunstneriske øye» (fortolkande tilnærming)

Frå Elton Mayo sine arbeider ved Hawthorne-fabrikkene ble kjend på 1930-talet, ble det aukande fokus på andre faktorar i tillegg til maskiner, produksjonsliner, målingar, logistikk mm. Desse nye faktorane var mellommenneskelege forhold som t.d. vektlegging av kunnskap som ble opplevd som fortolkande og subjektiv i form kva arbeidarane tenkte, følte om sine arbeidstilhøve. Ein så «Organisasjoner er sosiale enheter (eller grupper av mennesker) som blir konstruert og rekonstruert i den hensikt å søke bestemte mål» (Etzioni, 1984, s.11). Organisasjonar ble oppfatta til å gje instrumentelle rammer for å utføre kollektive oppgåver over eit visst tidsrom og vere kontekstavhengige. Dei uformelle sidene av ein organisasjon fekk meir merksemd, og verdien av det sosiale samspelet ble betre forstått. Dette var ikkje eit motsats til den instrumentelle tilnærminga, heller ei utviding av skalaen med fleire verdiar. I denne tilnærminga er verdiar som sosiale fellesskap/ team, og følelsar som arbeidesglede, tilhøyre og tillit viktig. Ved å nytte dette perspektivet blir ein ikkje så oppteken av avgrensingar, forenklingar og talfesting. Ein har ei fortolkande tilnærming , er meir kunstnarisk og tar i bruk kreative løysingar, menneskjene sine fortolkingar og meiningsskaping, samtalar, følelsar, improvisasjonar og estetikk.

 

Drøfting

Føresetnader for læring

Når ein organisasjon står ovanfor store utfordringar, og mange aktørar må forstå rammene for den nye oppgåveløysinga for slik å tilpasse strukturar og aktørar best mogleg tilgjengelege ressursar, er det ønskjeleg at dei tiltak som gjerast er læring på nivå 2. På nivå 2 oppdagast og endrast gjennom læring dei  bakanforliggande normer og verdiar slik at uønskja feil eller konsekvensar ikkje oppstår. Om ein i slik omstilling får til læring på nivå 1, dvs at handlingane som gjev feil og uønskja konsekvensar fører til avbøtande tiltak i form av symptomlindring vil ikkje endring verte ressurseffektiv og gje grunnlag for stabil drift innanfor ei ny verkelegheit/ kontekst. 

 

Forståing av kontekst

I ein slik situasjon må ein både forstå konteksten som er, og forstå og kommunisere kva rammane for den nye normalsituasjonen/ konteksten vert. I ein kommune der nettobudsjett skal reduserast varig tilsvarande 10 %, er det mange godar og maktbasar som vert utfordra. Menneskjer vil alltid sjå og forstå verda ut i frå eigen oppleving av denne, og vanskeleg kunne fristille seg frå eigeninteressa i slike prosesser. Når konteksten vidare er eit lite samfunn med stor grad av homogenitet i befolkninga, samt liten grad av sosial og geografisk mobilitet vil ein og finne mange med ulike rollar og agenda, både politisk og i administrasjonen.  Ein metaanalyse over interessentar og aktørar, med deira vesentlege interesser og ståstader bør gjerast innleiingsvis av rådmannen for å førebu seg på kva som kan verte problemstillingar undervegs. Ein slik analyse kan oppfattast sårande av alle aktørar om den vert kjend, men om rådmannen ikkje sjekkar ut sin forståing av situasjonen kan den gje grunnlag for feil oppfatning av situasjonen  og danne grunnlag for feile tiltak i det vidare. Det beste er om slik analyse kan leggjast opent ut til ettersyn og kommentarar, der interessentar er identifisert med generelle vendingar/ grupper som tilsette, kommunestyrepolitikarar, tillitsvalde, verneteneste, administrative leiarar, nærståande til kommunetilsette eller styrande, næringslivsaktørar mm.


I eit instrumentelt perspektiv gjev forvaltningslov og anna lovverk grunnlag for slik analyse for å sikre habil saksbehandling og sikring av samfunnets sine interesser. I eit relasjonelt perspektiv med forståing for at slike prosessar er omfordeling av makt, vil slike analyser kunne vere konfliktskapande då personar kan oppleve seg avkledd eller mistrudd intensjonar. Sett frå det instrumentelle perspektivet må ein rådmann sikre at ho/ han har eit klart mandat frå politisk styre for arbeidet som skal gjerast. I det fortolkande perspektiv må rådmannen sjekke ut at dette mandatet er tilstrekkeleg godt ankra både i politisk posisjon og opposisjon. Politisk motivasjon for vedtaket bør og sjekkast ut, og i kva grad motivasjonen kan kommuniserast ut til organisasjonen på ein pedagogisk og samlande måte, for å skape meining, mestring og tryggleik hos dei tilsette for arbeidet og prosessane som skal gjennomførast.  Igjen er dette vanskeleg i praksis, då politisk styre kan oppfatte seg mistrudd eller motarbeidd av rådmannen om det openlyst stillast spørsmål ved forankring av mandat, eller motivasjonen for dette. I mitt tilfelle ble eg førelagt ein 10 sider lang leiaravtale, med uspesifiserte mål som skulle kunne danne grunnlag for resultatmåling og gje grunnlag for opphøyr av arbeidsforholdet i intervjuet. Eg sa at dette ikkje var aktuelt for meg å gå inn i, og foreslo at politisk styre kunne sette 3-10 politiske mål som eg skulle vurderast opp mot årleg. Dei kom tilbake med dei 3 måla som ble fastsett. Eg antok at det hadde vore ein politisk prosess der forhandlingsutvalet hadde gjennomført prosess som gjorde at måla var forankra i kommunestyret. Det viste seg i ettertid at måla i liten grad var forankra eller forstått i kommunestyret. Dei tre måla var tøffe for lokalsamfunnet og organisasjonen, men i ettertid opplevde eg at politikarane kanskje trudde dei ville vere tøffast for rådmannen, og urealistisk for rådmannen å nå. Ettertida har nok vist at dei tre måla blei vanskelegast for politisk styre, som ved å sette så tøffe krav tok frå seg sjølv handlingsrom ettersom prosessen gjekk fram.

 

Tradisjon, kultur og sedvane

Hadde eg vist om at dei lokalt hadde hatt tradisjon for at kommunestyret gjorde vedtak som verken dei eller administrasjonen såg som realistiske, og der «ingen» forventa at desse faktisk skulle iverksetjast, ville eg kanskje klart å vere ein betre rådgjevar for politikarane då målsettingane vart sett. Vedtak som dette hadde tidlegare fungerte ovanfor media og statlege tilsynsinstansar som ein form for å vise operativ styrke.  Normalsituasjonen i dette lokalsamfunnet over årtider var at dei hadde hatt svært gode økonomiske rammer, og utfordringar hadde i stor grad kunne møtast med auka budsjett og meir velferdsgode. Politisk tradisjon som dei var stolte av å dele i intervju var at dei hadde tradisjon for å avvikle kommunestyret kjapt og effektivt, heilt ned i 15 minutt frå start til slutt og der forventingane var gode saksgrunnlag å gjere vedtak frå.


No sto ein ovanfor  ein situasjon med økonomisk tøffe tider, stor omstilling og kutt i velferdsgode og ein strukturreform som kunne ende historia som eigen kommune. Tidlegare situasjonar med påreknelege økonomisk tronge rammer hadde vist seg å verte betre undervegs i året, og gjort til at ein innretta seg med at vanskane gjekk over utan stress. Ei slik forståing av rammevilkåra til kommunen og politisk styring av desse, var vesentleg i den manglande felles verkelegheitsforståinga og tilliten mellom politikk og administrasjon som rådde i organisasjonen då eg starta. Denne kulturen og forståinga gjorde ingen meg som nytilsett rådmann merksam på. Det er heller ikkje eit akseptert standpunkt å ta i offentleg forvaltning, og slik ikkje noko nokon av dei politiske aktørane kunne «lufte» ovanfor meg utan å potensielt tape ansikt for manglande rolleforståing eller rolleåtferd. Dette vert ein elefant i rommet som alle tilpassar seg, men ingen får til å adressere utan at relasjonane mellom aktørane vert vanskelege. Det er vanskeleg for dei folkevalde å vite kva dei skal gjere i ein slik situasjon. Menneske si læring er sti avhengig, slik at våre faktiske handlingar er resultat av den kunnskap, dei erfaringar og praksis vi har frå tidlegare. Her sto ein ovanfor svært store omstillingsbehov, utan å verken ha kunnskap om kva dette ville innebere og utan ei grunnforståing av at denne gongen er omstillingsbehovet reelt og må adresserast på ein annan måte enn vi tidlegare har gjort. I kommunestyret var det i liten grad personar med heilskapleg leiarkompetanse som kunne dele kunnskap og auke kapasiteten til å handtere omstillingsbehovet ved å dele relevante erfaringar frå eigen verksemd. Parallelt med omstillinga i kommuneorganisasjonen kom privat verksemd i stor omstilling. Mange i kommunestyret vart ståande i to parallelle prosessar, der dei som arbeidstakarar i private verksemder måtte takle omstilling, permittering og oppseiing samt i kommunestyret stå som ansvarlege strategiske leiarar for ein omstillingsprosess dei i liten grad kunne skjønne kompleksiteten i eller anerkjenne behovet for.


I ein politisk kultur der ein ville ha korte og effektive møter, var det ikkje forventing om at  kommunestyret som organ og arena skulle fungere som lokalt politisk verkstad for politikkutvikling. Verdimessig var det kan hende ei forventning av at når privat næringsliv var så hardt råka, måtte kommunen ta ansvar for å halde oppe drift og sysselsetting for at folk skulle kunne fortsette å bu i kommunen og ha noko å leve av. I ein kultur der eg var første kvinnelege rådmann i kommunen i ein lokal kultur med lite kvinnelege toppleiarar i privat næringsliv, relativ ung og høgt utdanna i eit samfunn der toppleiarane i stor grad hadde gått gradane i privat verksemd frå golv til leiing opplevde eg at eg ikkje blei inkludert, kun tolerert til ein viss grad. Min oppleving var og at eit relasjonsbasert leiarskap var eit brot med ein meir posisjons- og maktbasert leiarform i lokalsamfunnet. Min praksis var slik eg opplevde det brot med lokal kultur, tradisjon og maktforvaltning på mange ulike vis i lokalsamfunnet og i organisasjonen. Kven eg var og kva kompetanse eg hadde var offentleg frå tilsetjing, slik at eg trudde dei hadde valt meg bevisst for å utfordre det beståande, og dette var mi sjølvforståing av situasjonen. 

 

 

Kunnskapssyn

Kunnskap er lik vilje, evne og kapasitet til handling. Då eg starta organisasjonsendrings-prosessar ut i frå ei forståing om at alle vesentlege aktørar så det same, og politiske planar, vedtak og styringsdokument kunne nyttast slik dei låg, vart dette brot med forståinga for læringsbehov. Det var ei underforstått forventing om læring på nivå 1 (minimal symptomlindring av handlingar på nivå 1) og ikkje forståing for behov for læring og endring av grunnleggande verdiar og haldningar på nivå 2 for varig tilpassing til endra kontekst. Eg som nytilsett i ein heilt ny organisasjon og eit heilt nytt samfunn, opplevde så tøffe krav og mål som eit svært tydeleg og trygt mandat i møte med ein organisasjon som måtte ut i omfattande endring og organisasjonslæring for å nå desse måla. Eg var takksam for å ha fått så tydeleg mandat frå mitt leiarskap, og kommuniserte at dette ville bli utfordrande men var sterkt ønskja politisk internt i organisasjonen, i møte med presse og eksterne samarbeidspartar.  Etter kvart som endringane skjedde blei det vanskeleg for politisk leiarskap å eige sine eigne mål, og måten måla var kome i stand på og innretta, gjorde dei nær umogleg å endre i det politiske klima som var lokalt. Føresetnadene for å få til gode, samanhengande og forankra læringsprosessar ut i frå felles forståing av kontekst og verdigrunnlag var slik ikkje til stades heilt frå starten,  men usynleg som problem for aktørane.

 

Eg starta arbeidet med å innfri måla sett saman med leiargruppa med dei planar, delegasjonar og ressursar som var tilgjengeleg innanfor ordinær forvaltningspraksis og lovverk. Brua mellom politisk styre og administrasjonen fungerte ikkje, grunna mistillit som var eldre enn mitt tilsetjingsforhold. Rådmannen og ordførar samarbeidde godt, og hadde dagleg kontakt, holdt kvarandre orientert om vesentlege forhold politisk og i drifta, og planlagde aktivitet framover saman. Det ga mange utfordringar at ulike personar og rollar i politisk og administrativt leiarskap var nært knytt saman gjennom vennskap og slektskap. Desse relasjonane var i stor grad ukjende for rådmannen og kom som overraskingar undervegs.  Særleg relasjonane mellom vesentlege politiske og administrative aktørar rundt verksemda med den største driftsutfordringa var utfordrande for alle involverte i prosessen.


Eg var for naiv i møte med tilsettingsnemnda, særskilt når det gjeld mål 3. Motivasjonen for kvifor rådmannen skulle ha fullt fokus på internkontroll viste seg å vere ulik. Når ein snakkar på eit overordna plan kan det verke til at ein har same oppleving og verkelegheitsforståing. Jo meir kontroversielle tiltak eller mål som skal realiserast, jo meir detaljert og strukturert må ein arbeide seg gjennom dette med dei som er aktørar på ulikt vis, er min lærdom. Eg var og så naiv ved tilsetting at eg trudde at den økonomiske og administrative situasjonen i kommunen var kjend og akseptert av alle ut i frå presseoppslag, og at dei nære personlege banda mellom politiske aktørar og interesser på ein liten stad var offentleg kjende. Eg trudde dette ville gjere media forsiktige med å vere høgtalarstativ for dei ulike særinteressene i ein økonomisk naudsynt, men særs vanskeleg omstillings- og endringsprosess i eit lite lokalsamfunn.

Gong etter gong vart rådmannen sin motivasjon for ulike tiltak stilt spørsmål ved. Dette var for meg overraskande, då eg ikkje hadde lokalt tilhøyr eller nokon eigeninteresse i å gjere anna enn det kommunestyret vedtok og ønskja frå rådmannen. Lokalmedia sel på konfliktar. Rådmannen fekk rolla som ein ekstern fiende alle kunne samle seg om, uavhengig av at eg ikkje hadde noko med dei prosessar som hadde gått føre seg der omstillingsmålet på 10 % ble fastsett eller avvik identifisert. Eg kunne heller ikkje slutte å arbeide etter måla, då det ikkje var nokon politisk vilje eller initiativ til å endre desse etter kvart som arbeidet steig fram. Rådmannen har heller ingen rolle i media med å kommentere interne forhold.


Det å forstå lokale maktrelasjonar og aktivt arbeide med desse kan ikkje overdrivast. Det er ikkje potensiale for læring i form av nye handlingar om lokale maktrelasjonar ikkje tillèt endring å skje. Set ein i verk lærings- og utviklingstiltak i ein situasjon vil ein auke spenningane i organisasjonen. Dei som ønskjer endring er dei som har positiv vinst av dette, og dei som motset seg dette er dei som må dele makt eller godar dei i dag har. Dei som er negative vil potensielt gjere mykje motstand, og kampen mellom interessene er øydeleggande for organisasjonen. Endring må vere forankra bredt i overordna leiing, og dei må støtte aktivt opp om prosessen til nye handlingar er den nye normalen. Om makt korrumperer på toppen, vil ingen læringsaktivitet i botnen av organisasjonen kunne endre praksis.

 

Vedtaksgrunnlag, styringsdokument og formell rolle- og arbeidsdeling 

Omstillingsarbeid må utgreiast godt. Positive og negative konsekvensar, ressurs- og kompetansebehov, samt gjennomføringsplan må utarbeidast og forankrast politisk og i administrasjonen for å sikre gode saksgrunnlag, vedtak og prosesser. Rådmannen er plikta etter lov å syte for ei habil og god saksbehandling, og syte for at drifta er i tråd med lov- og avtaleverk. Kommunestyret kan gjere eit kvart vedtak, og ulovlege. Rådmannen kan ikkje iverksette ulovlege vedtak. Dette er situasjonar som til stadigheit er reelle. Dette krev god rolleforståing og kunnskap om lov, avtaleverk og eksisterande delegasjonar mellom politikk og administrasjon.


Det ble innleiingsvis arrangert kurs for kommunestyremedlemane, tillitsvalde, leiarar og verneombod slik at alle skulle kunne reglane og vite arbeidsdelinga.  Oppmøtet av kommunestyrerepresentantar var relativt lavt. Der og då tolka eg det som tiltru til rådmannen sin kompetanse og prosessane som skulle køyrast. I etterkant ser eg at dette ga politisk handlingsrom i einskildsaker, og truleg meir kunne tolkast som strategisk tilpassing.

Om du vil vere rådmann, må slike situasjonar møtast med kløkt. Du forsøker å forstå så tidleg som mogleg at interessekonflikt er i emning, og ut i frå dei politiske signal som kjem forsøker ein å utgreie alternativ som er nær nok deira politiske intensjon, men innanfor lova og tilgjengelege ressursar.  I dette må ein og balansere behova til fagmiljøa og andre interessentar som ikkje forstår kvifor rådmannen ikkje berre let politikarane sjølve gjere umoglege vedtak og bere ansvaret for dette åleine.

 

Omdømmebygging

Om lokalsamfunnet skal få eit godt omdømme må politikk og administrasjon spele på lag, og gjere kvarandre gode. Det vanlege kommunestyremedlem har verken høgare utdanning eller særleg kompetanse om offentleg forvaltning. Slik eg ser det ligg det difor eit større ansvar på rådmannen for å gjere kommunestyret kompetent og godt, enn vis versa. Å gjere dette i praksis  utan at ein blir oppfatta til å kunne betre, prøve å manipulere politikarane til å gjere som administrasjonen vil mm er ein hårfin balansegang som krev at ein har gode relasjonar og vil kvarandre vel. I ei sterk endringstid, opplevde ikkje alle det slik at rådmannen ville dei vel, og dette verka inn på relasjonane mellom rådmannen og kommunestyret. Instrumentelt var det ikkje noko problem å synleggjere gjennom bruk av lov og offentleg statistikk at mange ulike tiltak for å skape endring måtte til. Erfaring viser at det er betydeleg avstand frå å bestille endring til sjølv å vere del av endringa. Denne må ikkje undervurderast, og må arbeidast med relasjonelt mellom partane. 

 

Habilitet, reel medverknad og transparens i prosesser

Når mange personar i styrande posisjonar sjølv er rørt av endring, vert det nær umogleg å få til ein offentleg debatt om kva som kan gjerast og kva for nye mål som skal setjast utan at eigeninteressene verkar negativt inn i prosessen.  Om ein del av desse diskusjonane var tatt i partiorgana ville dette avlasta administrasjonen, rådmannen og kommunestyret sjølv, og truleg for samfunnet gjeve betre vedtak og prosessar. Ordførar var ikkje i posisjon til å vere politisk brubyggar mellom administrasjonen og kommunestyret, og i kommunestyret, og rådmannen kunne ikkje ha denne. Å få til reell medverknad og godt oppmøte i lokalpartiverksemd er viktig for å skape kapasitet for kunnskap og forankring av endring, og slik god samfunnsutvikling.


Som rådmann bestemte eg at alle endringsprosessar skulle gjennomførast med brei involvering av alle direkte rørte. Dei fekk kommentere avviksrapportar og saman utarbeide prosessdesign for korleis organisasjonen skulle arbeide med dette. Dette var læringsprosessar med mål om å fungere som meir enn analyse og kunnskapsinnhenting. Formålet var og å bygge felles identitet og praksisfellesskap, samt lojalitet til organisasjonen og lokalsamfunnet basert på krava til kva ein kommuneadministrasjon skal vere. Dette viste seg å vere brot på tidlegare praksis, og ga kritikk frå einskildpersonar og tillitsvalde. Desse meinte at tilsynsavvik og klagar skulle følgjast opp med kritikk mellom rådmannen og den ansvarlege, og handterast som personalsaker. For meg var metodikken valt for å ikkje leite etter syndebukkar, men heller arbeide med organisasjonslæring og systematisk endrings- og kvalitetsarbeid.  Dette var kommunisert innleiingsvis for prosessane, men vart ikkje forstått eller akseptert av dei som var ansvarlege systemaktørar. Å kritisere dei ansvarlege leiarar for at ting ikkje hadde blitt ordna, hadde vore gjort utan at organisasjonen kom seg vidare. I slike saker er løysinga ofte ein kombinasjon av å jobbe med system for leiing og organisasjonslæring. Meir syndebukk/ SvartePer-praksis ville ikkje ført til noko positiv endring. Det var ikkje eit alternativ. Min arbeidsmåte utfordra lokal makt og posisjonar, og førte til at nokon politikarar kledde på seg ombodsrolla og skulle ivareta «arbeidstakarane» sine interesser. Lova pålegg rådmannen eit ansvar for internkontroll og forsvarleg drift, og slik er ein i ein interessekonflikt som instrumentelt er lett å løyse – men som relasjonelt og maktpolitisk er særs vanskeleg om ikkje aktørane er ryddige på rollar og ansvar.


Slike prosessar ble og gjennomført med kommunestyret sjølv under førebuingar til budsjett og økonomiplan, samt i kommunereformarbeidet. Gjennom involvering og engasjement, samling av dokumentasjon og stor takhøgde håpa eg at organisasjonen skulle utvikle seg til å bli ein lærande organisasjon, med verkty for kontinuerleg endringsarbeid og kjennskap til rammeverket som gjeld i offentleg sektor for slikt arbeid. Det ble lagt stor vekt på å informere om bakgrunn, kva som skjedde undervegs og gjere tilgjengeleg bilete og all skriftleg dokumentasjon innsamla i prosessane. Vi tok meir aktivt i bruk heimesida til kommunen, sosiale media og arrangerte world cafes for innbyggjarar, politikarar, næringslivsaktørar, tilsette og tillitsvalde samt andre informasjons- og medverknadsarena for å få fram engasjement og aktivitet lokalt i utviklingsarbeidet.  I slike prosessar arbeidar administrasjon og politikarane nært saman. Nokre politikarar opplevde dette til at dei hadde tilstrekkeleg kunnskap til å skulle inn å detaljstyre administrasjonen i drifta, eller at rådmannen tok utviklingsrolla som politikarane skulle ha. Administrasjonen opplevde at strategisk leiarskap vart overlagt til rådmannen. Dette vart slik ombyte av ansvar i organisasjonsstrukturen og brot med lokal tradisjon til forvirring og uro på begge sider. Særleg utfordrande vart dette då nytt politisk mannskap etter kommunevalet ikkje så poenget med å sette seg inn i avtalt ansvars-, arbeids- og fullmaktsfordeling. Dei ønskja heller ikkje å evaluere valt arbeidsdeling mellom politisk og administrativ leiing eller arbeidsform. Politisk leiing bestemmer. Dei vedtak, avtaler og tradisjonar som eksisterer fortsett å fungere fram til dei som bestemmer har bestemt noko anna. I slike situasjonar gror misnøye i krokane hos alle aktørar, og kokar opp i konkrete saker når frustrasjonen vert for høg.


Kommunen sin praktisering av offentleglova ble endra til å vere i tråd med lova, som gjorde at mykje meir av kommunen sitt indre liv og ble tilgjengeleg for offentleg kontroll. Dette skapte press på leiarar og tilsette til å tenkje seg om i skriftleg saksbehandling, samt syte for forsvarleg dokumentasjon av vedtak og prosessar -  og var slik ei indirekte realisering av mål 3. Ny praksis vart utfordrande og for innbyggjarar, politikarar og tillitsvalde som måtte tenkje seg meir om i korleis dei uttrykte seg i kontakt med aktørar i kommunen og med omsyn til tausheits-lovgjevnad.  Det vart eit omgrep «å skrive for postprotokollen».  Offentlegheit kan gjere vondt, og i ein overgang kan den som tidlegare har kunne skjule seg, føle seg uthengd og sårbar. Lovverket har endra seg, og ny praksis i kommunen var ikkje banebrytande eller i front av nasjonal praksis. At forskjellen ble så stor avheng meir av at praksis tidlegare hadde vore svært restriktiv. 

 

Relasjonsleiing versus posisjonsleiing

Som rådmann viste eg tålmod ovanfor aktørar som ikkje tok sitt avtalte ansvar eller ikkje følgje ein praksis innanfor lov og avtaleverk, og der det høyrte til rådmannen sitt ansvar å syte for dette. Då administrativt tilsette agerte politisk for sine saker i sine roller, tok eg dette opp med dei dette gjaldt i ordinær leiaroppfølging. Då dette heldt fram tok eg det opp med politisk leiarskap av alle parti som prinsippsak. Eg foreslo ei arbeidsfordeling som eg som rådmann kunne stå inne for etter lov, og orienterte om kvifor dette var viktig, samt kva eg hadde tenkt å gjere vidare.  Eg fekk full oppslutning om tilrådd praksis frå alle politiske leiarar før eg stramma grepet i oppfølging av de som hadde vist særleg unndragande eller politisk aktive i sine administrative roller.  Det viste seg i etterkant at ikkje alle dei politiske leiarane sto inne for kva dei hadde gjeve tilslutning til. Som leiar er det krevjande å forhalda seg til at underordna i neste no er del av ditt overordna styre, eller som underordna søker å undra seg styring med truslar om konsekvensar for deg. Slike situasjonar krev ryddigheit frå politisk leiarskap og tydelege ansvar for alle involverte partar.


I omstilling vert makt og relasjonar utfordra. Ein kvar kunnskapskjelde som vert lagt fram i saka vil bli utfordra, og er det tilstrekkeleg konflikt vil ein og utfordre andre kunnskapskjelder for å legitimere eller diskvalifisere aktørane i maktkampen. Det er då viktig at alt som er skreve eller hevda i sakene held vatn og er sanne. Vert ein tatt på faktafeil, uheldige formuleringar eller mangelfulle prosessar er autoriteten ovanfor kommunestyret i spel. Instrumentelt kan ein lene seg på sine delegerte fullmakter og ansvar etter lov, ein kan rasjonalisere at med knappe ressursar kan ein ikkje utgreie alt i detalj, den økonomiske situasjonen er så utfordrande at det ikkje er tid til lange prosessar mm. I ein situasjon der makt er i spel er dette ein farleg strategi, då alle kjelder vil bli angrepet for å så tvil om rådmannen sine vurderingar.


Kommunestyret forstår ikkje alltid rammene for sine delegasjonar og bakgrunnen for desse mot sentral lov og eiget handlingsrom. Ein kan få situasjonar der delegert mynde vert tatt frå rådmannen og politikarane sjølv går inn i einskildsaker og detaljstyre. Om dette skjer, må ein vurdere om ein kan halde fram som rådmann då det er du som i kraft av din stilling legitimerer at all saksbehandling er tilfredsstillande og etter lov. Er du i posisjon legitimerer du med dette eventuell ulovleg praksis ført av politisk leiarskap, som ikkje har legitimitet etter lov til å stå for dagleg drift sjølv. I kommunar med svært avgrensa administrativ kapasitet, må ofte rådmannen sjølv stå for mykje saksbehandling. Dette er ikkje heldig då alle gjer feil, men om rådmannen sjølv gjer feil kan det fortare løyse ut mistillit. I tillegg gjev det en maktkonsentrasjon hos rådmannen som kan provosere partane, og saman med total arbeidslast hos denne gje for dårlege prosessar. 


 Å leie fagprofesjonutdanna i ein flat struktur, i ein liten og svært heterogen organisasjon er utfordrande med tanke på heilskapleg leiing. For å fremje heilskapleg leiing i heile leiargruppa endra eg møtestrukturen til felles leiarmøte kvar veke. Dette omhandla tiltak som utvikla heilskapsforståing og kjennskap til heile samfunnet og organisasjonen sine utfordringar, og alle måtte dele på ansvar for å førebu, presentere saker og skrive referat. Alt som gjaldt den einskilde leiar sine eigne leiarutfordringar på eige område, hadde eg personlege oppfølgingsmøte med om 1 time kvar veke første åra. Eg måtte bruke min rolleautoritet som rådmann for å gjere desse endringane, og halde fast på dei som naudsynte den første tida. Etter kvart hevda fleirtalet av leiarane at dette var lærerikt og utviklande, og måten dei ønskja vi skulle arbeide på. For at slik leiaroppfølging skal kunne nyttast arbeidsrettsleg som dokumentasjon av pliktar og utfordringar i drifta må referat frå alle slike oppfølgingssamtalar underskrivast av begge parter. Instrumentelt bør det vere den tilsette som skriver referatet innenfor avklart mal for slik å utlikne maktforskjell i mynde.  Relasjonelt er det utfordrande å be den tilsette skrive referata sjølve og signere om dei er klar over at dette og kan nyttast som dokumentasjon mot dei.  På overordna leiarnivå er dette einaste instrument for å ivareta tillit til systematisk oppfølging av fullmaktar og ansvar over tid, mellom rådmannen og underordna leiarar som kan nyttast arbeidsrettsleg.

 

Dagleg leiing, kontroll og rettstryggleik 

Etter ei tid var relasjonane og organisasjonen på plass, og vi fann at vi kunne redusere oppfølginga av den einskilde til kvar 14. dag eller ein gong per månad. Vi gjorde avtale om at om særskilde forhold dukka opp kom vi til kvarandre omgåande. Liknande grep tok eg og ovanfor møta med tillitsvalde og personalmøta med staben. Det som gjaldt den einskilde, tok vi på einerom og det som utvikla heilskapen og organisasjonen gjorde vi saman med bevisst maktfordeling slik at møta var eit felleseige som alle hadde delansvar i. Når målet var å bli kjend med personane og drifta, og ta leiing over arbeid som i stor grad var privatisert og overlate til den einskilde å bestemme prioriteringar i sjølv, måtte dette til for å bygge relasjonar som tolte endring gjennom utfordring av status quo.


Status frå drift og i prosjekt måtte skriftleg rapporterast av den einskilde ansvarlege til bestemte fristar, der dei sjølve hadde fått vere med å bestemme fristane i eit forpliktande årshjul. Ved å leggje plikta til å skrifteleg rapportere på dei sjølve, også ved å ta referat frå våre individuelle møter, tar du bort mykje mas og kjelder for misforståingar om status og ansvar frå kommunikasjonen og leiaroppfølginga. I ein to-nivå organisering skal ofte slike rapportar vere offentleg tilgjengeleg i postjournalen. Når nokon ikkje gjer det dei skal, er det dei sjølve som har initiativet for å førebygge at dette vert konfliktar og følgjar for deira tillit og ansvar. Dette kan verke som krevjande tidsmessig, men er meir effektivt og du kjem nærare på det som er ditt ansvar å følgje opp, samt har betre kvalitet på dokumentasjon av prosess og oppfølging enn om dette er gjort på andre måtar. Du lærer å kjenne dine underordna som heile menneskjer, og kva dei står i av utfordringar som 24-timers menneskjer, og kan slik tilpassa di leiing og oppfølging deira behov. For dei som sviktar i sitt ansvar anten grunna for liten kompetanse, manglande forståing av ansvar, evne eller vilje til å gjere det avtalte, vert ein slik arbeidsform svært avslørande og forpliktande for det ansvar dei har forplikta seg til gjennom tilsetting og leiaravtale/ rolle.  Det er føreseieleg og skapar tryggleik og forplikting for partane.

Som leiar utfordrar dette deg relasjonelt der du må tørre å krevje det som er avtalt, og la det få konsekvensar om nokon over tid ikkje leverer i tråd med det avtalte. Ein slik arbeidsform har i seg at partane sine initiativ og oppfølging er dokumentert skriftleg og på ein slik måte at den kan nyttast arbeidsrettsleg, og gjer eventuell sluttprosess enklare og i mindre grad prega av «synsing og lause påstandar». Om nokon har fått posisjon av andre grunnar enn at dei er kvalifiserte til rolla, vert makta og autoriteten til fleire enn den direkte involverte utfordra med eit slikt leiarskap. Skal ein følgje rådmannen sitt ansvar etter kommunelova, må kvalifikasjonsprinsipp og gjeldande lov og avtaleverk vere styrande.  Politiske interesser og andre rasjonale må vere på armlengd avstand frå drifta, og sikra gjennom gode delegasjonar og politisk forankra planverk for arbeidsgjevarpolitikken.

 

Forholdet til lov og avtaleverk

Lovar og reglar som gjeld i ein kommune, og korleis ulike reglar står i forhold til kvarandre er i varierande grad kjend eller respektert. Det har sprett seg ei oppfatning av at norsk forvaltning er så krevjande at det ikkje alltid er mogleg å halde seg til lovverket. I ein situasjon der ein må velje mellom kva lovverk som skal brytast, meiner mange kommunestyremedlem at det er opp til dei å gjere dette valet. Slik er det ikkje, og min erfaring som rådmann er at det ikkje er slik at ein må velje mellom lovverk å bryte. Nokre val krev meir drastiske tiltak enn en er villige til politisk. Dette er til dømes krav om forsvarleg bemanning og storleik på kommunalt barnevern. Om ein vel å inngå interkommunalt samarbeid med andre kommunar får ein større bredde og kapasitet i tilbodet. Lokalt må ein då akseptere at det vert færre arbeidsplassar, og med potensielt tap av leiarfunksjon, løn, pendleveg mm for eksisterande tilsette. I små samfunn kan stor nærleik i slekt- eller venskap mellom tenesteutøvarar og politisk leiarskap verte utslagsgjevande for tilbodet. Som rådmann kan du ikkje akseptere dette, og må presse på for å belyse kva det faktiske behovet er, og syte for at dei med slike behov for den hjelp dei skal ha. Eit kvart lovverk har opning for avbøtande tiltak, men alle pålegg og avbøtande tiltak kjem med ein pris som kan vere både upopulær og høg politisk.

 

Konklusjon

Ein kommune er politisk styrt, og slik er det alltid makta sin rasjonalitet som vinner fram og bestemmer utviklinga, både instrumentelt og rasjonelt mellom aktørane, organisasjonen og lokalsamfunnet. Makta sin rasjonalitet er noko anna enn kunnskap basert på forsking, utredningar og fagleg tilrådd praksis. I forvaltningstradisjonen og lovverk føreset ein at saksbehandlinga og forvaltninga av samfunnet sine ressursar skal vere forsvarleg  basert på forsking og tilrådd praksis, fremje beste effektivitet, produktivitet og kvalitet innanfor dei rammer som er stilt politisk til råde. Premissa for mest effektiv læring på individ og organisasjonsnivå er sjeldan samanfallande med premissane for maktforvaltninga i samfunnsutviklinga. Politiske organ har slik vanskar med å fungere som lærande og dynamiske organisasjonar, i ein slik lærande forståing. Slike organisasjonar er særs tilpassa læring og tilpassing til maktpraksis. Det du tillèt, gjev du styrke og får mykje av som t.d. tv-serien House of Cards har vist oss til fulle.


 Ein kan seie at kommunane er særs dynamiske, då rammene/ konteksten dei skal fungere i kan skifte raskt med skiftande politiske vedtak og samfunnskontekst. Desse premissane vanskeleggjer læring på nivå 2, som krev djupare involvering av aktørane i meir bindande/ forpliktande stabile prosessar over tid for å fungere. For at læring skal kunne skje i ein organisasjon må forholda ligge til rette for dette gjennom at mål og rammer er ålment kjende og respekterte. Behovet og forventingane må vere forankra i toppleiinga, og dei må støtte opp gjennom heile prosessen for at endring som følgje av ny læring skal kunne skje. Dette binder opp politiske ressursar, handlingsrom og prioritering for merksemd, og hindrar tilpassing til skiftande borgarbehov over tid som kan vere i brot med den ønskja politiske dynamikk i lokalsamfunnet og som krevjast for å bli gjenvalt.


Om læring skal finne stad og gje endring i praksis, må administrasjonen få fullmakter til å arbeide i ro fram mot realisering av måla, der fokusområde vert gjeve tilstrekkeleg oppfølging politisk til at ein kan trygge samfunnet og organisasjonen rundt med at endringane skjer innanfor dei mål og rammer som er sett.


Vert autoriteten til rådmannen og administrasjonen trua, vert det spørsmål om rådmannen har kommunestyret sin tillit. Ein rådmann utan tillit kan ikkje fungere. I ein situasjon der oppgåvene er formidable og motivasjonen til det einskilde kommunestyremedlem er ulik for kvifor rådmannen eventuelt ikkje har tillit, må rådmannen halde fokus på samfunnsoppdraget og dei store linene. Ein må då vere pragmatisk om fleirtalet har naudsynt tillit, og halde fram med arbeidet i tråd med dei reglar som gjeld. Ei pragmatisk innstilling, der ein balanserer mellom det vitskaplege og kunstnariske/ relasjonelle auget ein ser organisasjonen gjennom er avgjerande for å lukkast. Vert styringssignala for fragmenterte og splitta vil ein på eit tidspunkt vere under kritisk grense for at endring skal kunne skje slik føreset, og den kritiske grensa er knytt til relasjonell tillit her og no, og ikkje formell/ instrumentell autoritet i form av tilsettingsvedtak i stilling. 


Du må som rådmann både arbeide etter ein instrumentell forståing, der overordna lov overgår andre omsyn. Samstundes må du gjere dette på ein slik måte at relasjonane til underordna tilsette og politisk styre ikkje vert meir skada enn naudsynt. Du blir verken populær eller respektert for dette hos dei tilsette eller politisk styre, men gitt eiga samfunnsansvar etter kommunelova § 23 kan ein som rådmann ikkje innrette sin leiing etter popularitet. Av og til finnast ikkje eit balansepunkt mellom desse omsyna, og då må rådmannen gå eller personleg risikere straffeansvar for tenesteforsømming.


Ei tilbakemelding frå ein underordna då eg slutta i rådmannsstilling var at eg hadde vore for lite personleg strategisk. Eg har forsøkt å spele med opne kort for å fremje faglegheit, tryggleik og tillit til saksbehandlinga og skape rom for kontinuerleg læring og endring i organisasjonen. I ein organisasjon der du som rådmann må opptre særs strategisk på organisasjonens vegne, der mange har hatt mykje å tape, og der ein politisk ikkje anerkjenner forvaltninga når det ikkje passer lokale maktbasar har min måte å agere på gjeve mange rom til å posisjonere seg tidleg og flytta kampen frå rådmannen sine hender til politiske aktørar. I ein slik kontekst hadde du ikkje hatt påverknadskraft sjølv som leiar om alle og vurderte deg til å agere først og fremst strategisk på eigne vegne. 


Då eg underskreiv sluttavtalen etter 3,5 år hadde eg lukkast med å oppfylle alle 3 måla, men tapt kommunestyret sin tillit i prosessen. Eg trur mine arbeidsmetodar hadde redusert rommet til å forvalte makta lokalt gjennom personlege relasjonar og skjulte agenda. Eg meiner eg auka det demokratiske rommet og fremja dei demokratiske verdiane samfunnet vårt er tufta på i denne organisasjonen og i dette lokalsamfunnet gjennom mitt virke, og fekk ein sluttreferanse som stadfestar at eg som rådmann hadde løyst mine oppgåver i tråd med Kommunelova § 23. Det var det eg var tilsett for å gjere. Når situasjonen er slik er det greitt å gå.  Alternativet hadde eg ikkje klart å leve med.


Konklusjonen vert at ein organisasjon ikkje klarer å endre seg meir enn kva det øvste politiske leiarskapet fremjar gjennom sine visjonar, mål og verdiar omskapt i faktiske handlingar. Anna makt enn den som følgjer av legal, legitim makt forvalta i tråd med demokratiske verdiar og tradisjonar må hindrast i å få råde og er eit ansvar for alle i leiarposisjonar. Om legitim makt skapast og forvaltast i gode demokratiske prosessar, i eit nært samarbeid mellom borgarar, politikarar og profesjonelle fagfolk, vert resultatet gode samfunn og organisasjonar for alle, som løyser sine utfordringar og nyttar sine samfunnsressursar godt og byggjer tillit. 

 

Referanser

Algyris, C. &. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Argyris, C. (1999). On Organizational Learning, 2.edition. Blackwell publishers.

Brown, J. &. (1991). Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working. Organisation Science, 2 (1) , 40-57.

Cohen, W. &. (1990, March). Absortive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation . MITSloan Management Review - Administrative Science Quarterly, ss. 128-152.

Dogdson, M. (1993). Organizational learning: A review of some literatures. Organizational Studies, 14 (3), 375-394.

Elkjær, B. (2004). Organizational Learning - The Third Way. Management learning, 35 (4), 419-434.

Etzioni, A. (1984). Moderne organisasjoner. Oslo: Tanum-Nordli .

Irgens, E. (2007). Profesjon og organisasjon. Å arbeide som profesjonsutdannet. Bergen: Fagbokforlaget .

Irgens, E. J. (2016). Dynamiske og lærende organisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget .

J., L. (1977). Cognitive consequences of traditional apprenticeship training in West Africa. Anthropology and Education Quarterly 8, 177-180.

Kruger, J. &. (1999, December Vol. 77, No. 6, ). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, ss. 1121-1134.

Lave, J. &. (1991). Situated learning - Legitimate Peripheral Participation. Cambridge : Cambrigde University Press .

Levitt, B. &. (1988). Organizational Learning . Annual Review of Sociology, 14, 319-340.

Pedler, M. B. (1991). The learning Company. London: McGraw Hill .

Senge, P. (1990). The Fifth Dicipline. The art and practice of the learning organization. London: Random House .