Hvordan få til stor endring raskt når konfliktpotensialet er høyt?

Denne artikkelen skildrer og drøfter prosessdesign for omstillingsprosess. Case er en større klinikk i helseforetak som skulle utarbeide nye prinsipper for ledelse, og sette ny organisasjon. I prosessen ville flere av de involverte trolig miste sine lederstillinger. Les hvordan vi gjorde det med minimalt med støy, rask implementering og stor medvirkning fra alle berørte parter. Trenger du hjelp i en slik prosess nå? Kontakt Ann-Heidi@demokratitanken.no for hjelp.

Large fire 8837 640

    Bakgrunn

    Et helseforetak gjennomførte i 2015 en evaluering av organisasjonsmodell.  I etterkant utarbeidet styret overordnede krav til organisering, lederadferd og prinsipper for ledelse som skulle gjelde for organisasjonen. Ny modell ville ikke gi plass til alle i lederroller.  Som del av den store prosessen skulle alle Klinikkdirektører (KD) komme med tilråding om beste organisasjonsstruktur for egen virksomhet til administrerende direktør (ADM). Anbefalingen skulle bygge på medvirkningsprosesser med underordnede ledere, tillitsvalgte og verneombud i egen organisasjon, men anbefaling fra KD skulle gis på selvstendig grunnlag. I arbeidet med ny organisasjonsmodell var det gitt føringer for oppstart og avslutning i tråd med milepælsplan for arbeidet på overordnet nivå.


    Den store prosessen

    Den store prosessen i helseforetaket er ledet av styret, der de søker å finne det organisasjonsdesign som best løser samfunnets forventinger til hva et sykehus skal være, og hvordan det skal løse sin misjon innenfor de juridiske, økonomiske og politiske rammer de til enhver tid har. Organisering, prinsipper for ledelse og forventninger til leveranser vil alltid være i diskusjon og i en evigvarende prosess. 

     Den lille prosessen

    Tidshorisont for gjennomføring av den lille prosess i gjeldende klinikk var 6 uker, fordelt på 4 dagssamlinger. Parallelt med vårt arbeid foregikk det prosesser med tilsvarende formål i alle de andre klinikkene, men ikke etter samme prosessdesign. 

     

    Rammer

    Mål fra klinikkdirektør som skulle innarbeides i prosessdesign var;

    • Prosess måtte gi forankret beslutningsgrunnlag innen tidsfrist til administrerende direktør.
    • Design måtte håndtere emosjoner forsvarlig.
    • Deltakelse i prosessen skulle være tilfredsstillende til enhver tid.
    • Prosessen skulle være lojal mot krav til ledelse og ledere.
    • Deltakelse skulle fremme forståelse om strategi for å;
      • forebygge sykemeldinger i en kritisk gjennomføringstid.
      • fremme forståelse for utfordringsbildet helseforetaket står i nå og fremover.
      • modne den enkeltes motivasjon til å være leder under nye regler.
      • gi tillitsvalgte og verneombud deltakelse i omstillingsprosess etter lov og avtaleverk.

    Mål fra Klinikkdirektør ble reformulert til en prosess som minimum dekte arbeidsgivers plikter for forsvarlig HMS i omstillingsprosesser ovenfor direkte berørte og tillitsvalgte.

     

    Roller

    • Klinikkdirektør (KD) og problemeier
    • Avdelingsledere (AD) i Klinikken, 5 med ansvar for 5-250 ansatte
    • 2 foretakstillitsvalgte (HTV)
    • 1 foretaks verneombud (VO)
    • 1 personalrådgiver (HR)
    • 1 controller (C)
    • Ekstern prosessleder (PL)

     

    Elementer i prosessdesign


     

    Del 1 – Praktisk planlegging og gjennomføring av prosessdesign

    Modellen viser en skisse med grove sammenhenger mellom prosesselementer, mål for aktivitet og verktøy. Sammenhengen mellom disse kommer frem i konkret prosessdesign under. Forkortelser brukt:

    PL    Prosessleder

    KD    Klinikkdirektør

    IGP    I: Individuell prosessaktivitet, G: gruppeprosessaktivitet, P: Plenumsaktivitet


     Avklaring av fakta

    Første bestilling fra KD måtte konkretiseres og avgrenses gitt tid tilgjengelig. Avklaringer ble gjort som samtaler og coaching-økter med KD. Egen rolle i prosessen som PL måtte avklares opp mot forventingene, der jeg satte rammer for hva jeg kunne bidra med og til hvilke vilkår, stilte krav til praktisk tilrettelegging og KDs deltakelse i prosessene. Dette ble gjort gjennom kontrakt og tentativt utkast til prosessdesign.

    I møte med prosessdeltakerne måtte jeg finne ut hvordan de kjente fakta og hvilken legitimitet de hadde for sin deltakelse. Dette ble gjort dag 1 ved å bruke SWOT-analyse med IGP økter etter de Bono tenkehatter metodikk. Det som kom frem i analysen ble reflektert rundt i plenum, mot de vedtak gjort i prosessen så langt i en lukkeprosess der PL skrev omforente fakta på veggavis. Denne veggavisa hang oppe i alle samlingene. 

     

    Reformuleringsfase

    KD sin opprinnelige problemformulering ble omdefinert og spisset innenfor rammen av det de ansatte ledere og tillitsvalgte i minimum hadde rett til å medvirke til. Nye aktiviteter underveis ble forankret i helhetlig prosessdesign, og siden stadfestet eller justert i møte med prosessdeltakerne.

    En mindre slik fase måtte gjennomføres ved start av hver enkelt dag, med utgangspunkt i konklusjonen fra sist og eventuelle endringer eller ny informasjon kommet til siden sist. I dette og utsjekk om samspillsreglene produsert første dag fortsatt var representative og ønsket, samt reformulering av mål for dagen.

     

    Produksjonsfase

    I denne prosessen ble det fire produksjonsfaser, med ulike perspektiv hver enkelt dag. Hver enkelt dag sto for seg, men likevel på en slik måte at den bygget på avklaringer som var gjort tidligere i prosessen. De avklaringer og konklusjoner gruppen gjorde en dag var slik ferdig, og ikke åpen for å reforhandle i neste møte.

    Jeg introduserte ulike teoretiske modeller i hver samling for å fremme forståelse av den enkelte dags tema. Disse introduksjonene var korte, og i stor grad enkle skisser av modeller på flip over før vi gikk til produksjon av innspill fra deltakerne i form av post it lapper etter metodikk IGP, og / eller refleksjon i plenum. Jeg brukte et fåtall teorier hver enkelt dag, og kom hver dag tilbake til modellen for emosjonelle reaksjoner på forandringsprosesser (Irgens, 2016) for å skape sammenheng og følelse av kontinuitet. Øktene med kreativ problemløsning hadde en felles plan i forhold til at vi brukte de Bonos prinsipper for parallell tenkning (de Bono, 2006) og «6 tenkehatter» (de Bono, 2005) slik at kreativitet i hver enkelt økt ble styrt i forhold til formål; skape forståelse for fakta (hvit), nye muligheter (grønn), optimisme (gul), emosjoner (rød), negative/ kritiske innspill (sort), struktur (blå).

    Arbeidsfaser ble gjennomført med bruk av produksjon av nøkkelord på post it lapper for oppheng på veggaviser, og refleksjon rundt i plenum (IGP-metode, Farner, 2013). Alle aktiviteter var innledningsvis åpnende, og hver økt avsluttet med lukkende prosesser, der vi sorterte innspill gitt underveis og konkluderte i plenum på hva vi skulle ha med videre til neste økt.

     

    Vurdering

    Hver samling ble avsluttet med oppsummering av felles læring/ forståelse og tilråding til modell og føringer for fremtidig løsning. Dette skjedde i plenum, der KD deltok på lik linje med de andre.

     

    Plan

    Avslutningsvis hver dag laget vi i plenum plan for hvordan avklaringer skulle brukes i videre prosess internt i ledergruppa, ovenfor resterende organisasjon og i klinikksjef sin endelige tilråding. Dette var og starten på forståelse av situasjon ved start av neste samling.

    Del 2 – Teoretisk drøfting og faglig begrunnelse for aktiviteter og tiltak i prosessdesignet

     Vurdering av design - PROBLEMSTILLING

    Når problemstillingen er kompleks må en søke å finne et minste minimum for handling der enn kan regne med å få folk med seg, og de har handlingskapasitet.

    Utgangspunktet ved start var liten felles forståelse og identifisering med overordnet ledelse, visjon, målsettinger og utfordringsbilde. Flere deltakere så ikke behov for endring, men var åpen for mindre tilpasninger. Det kom frem at avdelingslederne i varierende grad hadde kunnskap om status i egen del av organisasjonen gitt nye krav, og slik manglet legitimitet fra egen avdeling til å gi KD råd i prosessen. SWOT -analyse ble kjørt som aktivitet for å klargjøre fakta første dag. Liknende ble bestemt gjennomført i hele klinikken mellom dag 1 og 2. Dette for å mobilisere kunnskap og meninger, samt forankre prosessen og skape legitimitet rundt avdelingslederne og tillitsvalgte sine meninger. Ved endring i organisering og ansvar ville det bli motstridende interesser som måtte balanseres, og beslutningen måtte søkes omforent for å slippe omkamp og gi legitimitet til aktørene i prosessen.

    For å legge til rette for felles forståelse av utfordringsbildet for virksomheten, samt modne den enkelte leders egen motivasjon i videre prosess utfordret PL deltakerne på hva som fantes av beslutninger og kunnskap i organisasjonen relevant for vår prosess underveis. Dette ble gjort ved bruk av de Bono hvit hatt fra PL når vi sto i prosesser der faktum var uklart. Deltakerne ble bedt reflektere rundt faktakunnskap for egen del og rolle i åpne prosesser. Dette ble brukt mye tid på dag 1 og gjorde at gruppen gikk fra en forståelse av «at alt er bestemt og blir tredd over oss» til at det fantes et større handlingsrom som de kunne påvirke. En tydeliggjøring av mandat for hver dag var avgjørende for å skape felles forståelse av mål og arbeidsverktøy i prosessen, og avklare gruppen sine forventninger (Lorentzen, 2001).

     

    Vurdering av design- ROLLER

    Problemeier

    Det var KD som initierte samlingene, og som skulle bruke det som kom frem i prosessen. Hun har ansvar og myndighet til å gjøre noe med det som kommer frem, både i konkret prosess og i ordinær produksjon.

     

    Relasjon KD og PL

    Å arbeide med mennesker er å arbeide gjennom relasjoner. Dette oppdraget fikk PL med bakgrunn i tidligere leder-coaching av KD. Prosessdesignet må ta høyde for relasjonen mellom oppdragsgiver og utførende PL i hele gjennomføringen, for å bygge legitimitet til alle i gruppen.

    For å få tillit fra alle, må rommet «åpnes» slik at alle får ta del i å definere hva som er problemet og hva løsningene kan være, og relasjonen mellom KD og PL må være kjent og akseptert av alle. Når en skal ha prosesser med motstridende interesser, må designet særlig tilpasses dette (Forester, 2006).

    En skinnprosess, der PL legger til grunn KD sin oppfatning og søker å manipulere gruppen til å innordne seg hennes problemforståelse og løsning vil være uetisk. En mistanke om at dette kan være motiv, er ødeleggende for tillit og må avklares innledningsvis. Her hadde lederne bedt KD om å bruke meg, og PL var åpen om relasjon til KD innledningsvis og spurte om prosessen trengte egne regler for dette. Det var det ikke behov for.

     

    Prosessleder OG COACH

    En prosessleder er en som leder skapende prosessvirksomhet, der skapende prosessledelse er å stimulere og støtte den egne kreativiteten til deltakerne. Skapende prosessledelse er både vertikal i form av at det skjer under utøvelse av ledelse fra prosessleder, og horisontal ved at den legges stor vekt på samspillet mellom deltakerne og at de kan være ressurser for hverandre (Gulbrandsen, 2001).

    I dette oppdraget var det på grensen kapasitetsmessig å fylle rollen som prosessleder, og være coach.  Som prosessleder er en på og følger prosessen. I dette er det viktig å gjøre forpliktende avtaler med deltakerne om disponering av tid underveis, og gjennomføre aktivitet avtalt. For å få dette til bruker jeg cochende teknikker som åpne spørsmål, aktiv lytting, speiling av innspill fra deltakerne ved omformulering, alt som blir sagt og bestemt henges i veggaviser slik at alle ser og kan føre kontroll, og viser til hva som er avtalt underveis for å holde fremdriften planlagt og nå mål satt.

    Når en er i prosesser der enkeltpersoner og grupper og skal gjennomgå modning krever det at en er coach for å «utvikle gruppen sine faglige og personlige potensiale og selvreguleringsevne». Virkemidlene ved kommunikasjon er de samme som PL, men formålet med kommunikasjonen er nå læring og modning.

    Dette er to ulike roller som er krevende å praktisk kombinere. Mentalt ved å være tilstrekkelig til stede i nuet og oppdage hva som skjer i den enkelte og i gruppen som kollegium i begge prosesser. Faller en igjennom i den ene eller andre rollen, kan det ødelegge tillit og grunnlag for videre progresjon i hele prosessen. Praktisk kan det og være motstridende interesser, der prosessleder har en forpliktelse for at en gjennomfører og holder tiden, mens coachen for å sikre mest mulig individ- og gruppelæring kan ønske å holde aktivitet i gang lengre for større læringsutbytte. Der en coach kan legge til rette for ytterligere læring ved å legge mer press i situasjonen ved å utfordre individene, kan dette øke stresset i individ og gruppe, som igjen kan være skadelig for gruppedynamikken og slik prosessen.

    I dette oppdraget var det på grensen av det forsvarlige å kombinere rollene. Spesielt første dag var kritisk. Med bakgrunn selv som leder og tillitsvalgt, følte jeg som PL usikkerhet om den prosessen som ble designet ville være forsvarlig og oppleves legitim i forhold til temaet og tidshorisont tilgjengelig. Tilbakemeldingene ved slutten av hver dag var derfor viktige som barometer, og signal på endringsbehov for å vedlikeholde legitimitet.

    Avklarte forventninger fra oppdragsgiver og åpenhet om eget faglig ståsted er viktig for å kunne utføre oppdraget. Jeg ga uttrykk ovenfor KD at de mange mål og den korte tid tilgjengelig kunne bli utfordrende for å nå mal satt. Mitt utgangspunkt i rollene som coach og prosessleder er et humanistisk grunnsyn. Dette betyr at prosessen er gjensidig og dialogisk, involvere oss alle som hele mennesker der den enkelte betraktes som selvorganiserende og subjektivt erkjennende vesen. Prosessene er sympatiske ved at vi er likeverdige og møtes som subjekter i prosessen, men og er asymmetrisk ved at vi har ulike funksjoner der dette i konkrete situasjoner gjør at noen har makt over andre (Skau, 2002). Dette ble ivaretatt gjennom samspillsreglene og stor åpenhet om eget ståsted ved introduksjon første dag, der nettopp verdiene ovenfor ble uttalt og eksemplifisert.

    Samspillsregler

    I designet måtte det innarbeides en metode for å ivareta hensynet til den enkelte i prosessen, slik at aktivitetene var legitime og forsvarlige med hensyn til hms-krav.  Ut i fra problemstillingene som skulle løses, visste jeg at det ville bli synlig for deltakerne personlige konsekvenser underveis som kunne være vanskelig å akseptere.

    Samspillsregler var viktige å få på plass tidlig, og i en forpliktende prosess som skapte forankring og forpliktelse hos deltakerne. Reglene skulle bidra til å dempe konflikt og sikret konstruktiv fremdrift. Dette for å skape trygghet, forutsigbarhet og tillit, og slik skape en psykologisk kontrakt mellom meg som prosessleder og deltakerne, samt deltakerne i mellom.  Dette ble gjort ved oppstart første dag.

    Punkter som gruppen var enige om var; å være rause og lyttende, konstruktive og engasjerte, saklige også når de var uenige. Alle kunne be om time out eller pause ved behov. Prosess godkjent for dagen forpliktet, og hver dag sto for seg for å skape fremdrift. Vi brukte god tid på å gjennomgå agenda for dagene, verktøy og metoder.

    Reglene ga føringer ved emosjonelle konflikter internt i den enkelte (time out/ pause), i gruppen (verdier/ regler), eller mellom gruppen og prosessleder eller problemeier (reforhandling av agenda og godkjenning av denne hver morgen).

    De elementer som var bygget inn i designet i dag 1 var helt essensielle for gjennomføringen av den vanskelige dag 3. Dag 3 utfordret flere av avdelingslederne PL på tema denne dagen, og stilte spørsmål om prosessen var forsvarlig. Negative tilbakemeldinger fra organisasjonen ble dag 3 brukt som argumenter for at arbeidet måtte stoppe opp, og flere var ikke lengre enig i det de hadde gitt innstilling på i de tidligere samlingene. Forankringsarbeidet dag 1 med samspills- og prosessreglene, og treningen i å bruke disse i dagene frem til dag 3 var kritisk viktig for at vi kom videre dag 3.  

     Subjekt og objekt i prosess

    Alle deltakere i denne prosessen, inkludert KD, er både del av problemet og den nye løsningen. De andre er både objekt og subjekt.

    «Subjekt fordi vår menneskelige utvikling skjer som noe vi tar aktivt del i og ansvar for, objekt fordi vi i en slik prosess gjør oss selv til gjenstand for vår egen bevissthet og handling (Skau, 2002, s.23)».

    Alle er ledere, og slik veiviser i omstillingsprosessen for andre i kraft av sin posisjon. De må derfor både være lojale mot beslutningene som er tatt, delta i prosessen og tåle løsninger som også kan ta fra den enkelte posisjon eller privilegier den holder i dag. Designet må ta inn dette, og styre dette konstruktivt gjennom samspillsregler, varhet for den enkelte sin sinnstilstand og tåleevne, og utfordringspress mot kreative og nye løsninger.

    «Det er betydelige forskjeller mellom oss når det gjelder i hvilken grad vi opplever oss selv som frie, aktivt handlende mennesker eller som brikker som er «ofre for vær og vind». (Skau, 2002, s. 19)».

    Designet må inkludere alle på en slik måte at likeverdighet og balanse i dialog blir realisert, tillit etableres og kreativitet får slippe til, samt skape forankring i resterende organisasjon underveis i prosessen.

    Det viktigste tiltaket for å ivareta den enkelte som subjekt ble gjort dag 1. PL innledet om det å være subjekt og objekt i prosesser, og reaksjoner på individuelt og kollektivt plan i omstillingsprosesser. PL ba om at vi startet dag 1 med fokus på den enkelte her og nå. Deltakerne tegnet en tegning av seg selv i et landskap slik de følte seg der og da mht prosessen de var del av. Denne tegningen ba jeg om at vi tok igjen dag 3. Dette hadde flere formål; å sjekke inn deltakerne i samlingen og prosessen og anerkjenne de følelser som den enkelte bar med seg inn i prosessen, men på en måte som bevarte dette privat inntil vi var kjent med hverandre og hadde bygget kollektiv empati i gruppen og slik kollektiv handlingskapasitet til å handtere dette på en ryddig måte mht den enkelte. Hensikten var og å ta det igjen etter at fakta var etablert og en kunne agere på faktisk kollektiv kunnskap, og ikke tvil og tro. Da vi tok tegningene igjen på slutten av dag 3 hadde gruppen fått tilstrekkelig trening i arbeidsform og kjennskap til hverandre, samt en kollektiv virkelighetsforståelse av situasjonen var etablert. Deltakerne hadde tilbud om å gjøre refleksjonen over egen modning og utvikling ved å ta igjen tegningen privat, men alle satt i ring og delte med hverandre tegningen sin og refleksjoner om hvor de hadde vært første dag og hvor de var nå. Mange sa at tegningen var det viktigste elementet for dem i samlingen.

     Vurdering av PRODUKSJONSFASE

    Prosess OG MÅLOPPNÅELSE

    KD sine bestillinger til prosessen var omfattende. Som leder av prosessen bygger jeg på en forståelse av en prosess som et strukturert samspill mellom to eller flere personer under innflytelse av lederskap, hvor en hensikt er utvikling eller læring (Gulbrandsen, 2001 s. 32). Denne definisjonen er ikke tilstrekkelig i dette oppdraget. Jeg forstår oppdraget like mye som et ønske om deltakelse og eierskap til de utfordringer som er identifisert i dagens situasjon. I tillegg ønskes en forløsning av kreativitet i utvikling av ny modell for ledelse som sikrer deltakelse, eierskap, oppslutning og lojalitet i gjennomføringen fra både de som skal være med og de som velger å gi seg.

    Verkstedprosessen blir slik et medvirkningsverktøy der en forhandler uenighet integrert (Forester, 2006). De som er direkte berørte og skal gjennomføre planen, får være med å planlegge, og slik bidra til at de opplever prosessen som legitim. Dette skal igjen styrke resultatets legitimitet og effektivitet, forankre og sikre oppslutning ved implementering (Farnes, 2013). 

    For å kunne imøtekomme en slik bestilling må både ansvaret som PL utvides til og å være coach, og forståelsen av læringens prosesser og dimensjoner utvides mht definisjonen.

    Kompetanse og ressurser

    Cato Bjørndal viser til modell for læringens dimensjoner og prosesser i boken «Konstruktive hjelpesamtaler (Bjørndal, C, 2016, s. 109);

    «Læring må forstås i et helhetsperspektiv. Læring skjer for det første i 2 prosesser; det som skjer mentalt, altså i hodet på folk (intern prosess), og det som skjer mellom mennesker og omgivelsen deres (ekstern prosess).

    For det andre involverer læring tre grunnleggende aspekter som innhold (konstruksjon av mening og håndtering av praktiske utfordringer), drivkraft (mental energi, følelser og motivasjon) og integrasjonen (sosial deltakelse, kommunikasjon og samarbeid).»

    Denne definisjon er konkret grunnlag for valg av fokustema for samlingene (mening, mestring, trivsel, individuelt og kollektivt fokus) og verktøy. Flere av lederne ga uttrykk for lite rom for å utøve ledelse kontra fagadministrasjon. Forståelse av ledelse var svært ulikt. Å få frem den enkeltes forståelse av faktum, og i plenum slik at denne kunne utfordres, slipes og korrigeres av de andre ble viktig for prosessen sine muligheter for å lykkes og danning av felles virkelighetsforståelse. Det var en mengde fakta skriftliggjort i rapporter, styrevedtak mm. Disse var gjort tilgjengelig for alle, men var i liten grad kjent og forstått.

    For å skape felles forståelse gjennomførte vi SWOT-analyse etter IGP prosess, samt PL etterspurte hva som var bestemt ved aktiv bruk av hvit hatt for å avklare fakta underveis i hele prosessen når dette var nødvendig. Det var nødvendig å komme med direkte hjelp i form av forelesninger om teoretiske modeller, for å ha tilstrekkelig fremdrift og en felles forståelsesramme hver dag. Forelesningene var svært enkle i form av modeller på flip over, med etterfølgende felles refleksjon.

    I boka «Verdiskapende samhandling (Amundsen, 2004 s. 81) hevdes det at Kompetanse= Kunnskap x vilje x evne. Skal ledergruppen kunne få ny forståelse og økt handlingskapasitet i hver enkelt og som gruppe, må det arbeides med både utvikling og læring i prosessen. En del av det som skal erfares krever modning, men tiden er begrenset. Derfor ble det viktig å legge vekt på hva prosessen vil inneholde og hva som ville bli arbeidet med til hvilken tid, slik at den enkelte hadde mulighet til å arbeide mellom samlingene med egen forståelse og forberede seg. I og med at delprosessene var avsluttende hver dag og det ikke ble åpnet for å ta opp igjen tema når gruppen hadde konkludert, var dette essensielt for å forebygge omkamp, utmelding av prosessen eller organisering av motstand.

    Hovedmålet var å fremme indirekte læring ved å lokke frem den enkeltes egen kompetanse til bruk i problemløsningen ut i fra en konkret og fleksibel tilnærming i det enkelte møte (Bjørndal, 2016). For at dette skulle tåles, ble det viktig å legge vekt på gruppedanningsaktiviteter først, som gjorde at deltakerne ble kjent med hverandre og PL på en slik måte at tillit og fortrolighet for å dele egne oppfatninger og forventinger kunne skje. Jeg viste dialogferdigheter en til en og i grupper (Spurkeland, 2006) og var coachende,

    «det dreier seg om å udvikle fokusgruppens faglige og personlige potensiale og selvreguleringsevne» (Steltner, 2002, s. 14)» 

    «er at låse opp for et menneskes potensiale til at maksimere egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise dem» (Whitmore, 1996).»

    Jeg som PL fremmer det sympatiske mennesket, og etter prinsippene for helsefremmede lederskap (Slinning &Haugen, 2011) der ledere går foran som et godt eksempel på den adferd man ønsker vektlagt, det er samsvar mellom holdning og handling, man står for en ordentlighetskultur som understøtter den gode viljen, der mestringskapasitet hos den enkelte skal fremmes og man fører en involverende og ansvarliggjørende dialog.

    Eksempel på coachende og helsefremmede tilnærming er at jeg første dag la til rette for omfattende presentasjon av deltakerne, der PL innledet om seg selv. Deltakerne fulgte på samme måte. Denne runden var viktig for PL som tok notater for å lære navnene, kjenne 24-timers mennesket, forstå den enkeltes kompetanse, forståelse av situasjonen, innstilling til endring, forventinger til konkret prosess, motivasjon og vilje til å delta. Det var og viktig for å forstå gruppekjemi og gruppekulturen i denne virksomheten, med hensyn til hva «de» prater om, hvordan «de» prater, hvem fører ordet og forsøke å identifisere uformell ledelse (Spurkeland, 2006). Informasjonen ble brukt til justering av prosessdesign, og for å skape samspillsregler som kunne vise seg effektive for det vi måtte påregne å møte av utfordringer og konflikter.

    Indirekte hjelp ble gitt i form av åpne spørsmål, bruk av kreative teknikker og etterspørring av vedtatte/ formelle fakta som måtte legges til grunn. Ingen av deltakerne i prosessen hadde tidligere erfaring med de kreative teknikker vi benyttet. Dette opplevdes av flere som svært fremmed, og skremmende. Ved å være åpen om hvordan og hvorfor, bruke god tid til instruksjon, gi oppmuntring og ros, og ikke for komplekse oppgaver innledningsvis, fikk vi gode erfaringer som fremmet humør, kreativitet og mestring i gruppen.

    Gruppen utviklet stadig større mot utover i prosessen, og kompleksiteten på oppgaver, utfordringer på individuelt plan og i gruppedynamikk økte, men ble handtert. I disse øktene var det viktig for PL å se den enkelte, uttrykke støtte og oppmuntring når det virket nødvendig, og la den enkelte i fred og utfordre seg selv eller få hjelp av de andre i gruppa når det var nødvendig.

    Økten med bildekort var den mest kritiske.  Denne leken introduserte følelse-ord og assosiasjoner som oppvarming for at de skulle arbeide med dette konkret i grupper og som individ. En fikk tårer i øynene og så skikkelig fortvilet ut. Han ba om hjelp til å forstå reglene en gang til. Jeg var sikker på at det var kortene som var problemet. Jeg forklarte en gang til, trakk meg litt bort og overlot han til seg selv og gruppen for å se hvordan det gikk. De andre to hadde kastet seg ut i oppgaven, og etter et minutt prøvde han å delta. Jeg ga han da ros og oppmuntring umiddelbart. Litt nølende deltok han mer og mer. I pausen snakket jeg med han en til en, og spurte hvordan dette hadde vært. Han sa at ingen hadde bedt han leke på 45 år, og det for han var hans manglende erfaring med å leke som var den største hindringen. Hadde jeg mistet han da, tror jeg at dette kunne ha ødelagt for hele gruppen og effekten av dagen under ett. Dette ble en svært bra økt, som ga masse energi etter en vanskelig start på dag 3, og var slik en god overgang til resten av dagen.

    Underveis i prosessen hadde KD ansvar for å gi uttrykk for det hun ikke ville kunne gå inn for i endelig tilråding og begrunne dette. Gruppen undersøkte da hennes innspill i plenum for å se om dette var kontroversielt og kunne bøtes på i form av andre tiltak. Dette designelementet hadde to formål; både å sikre at KD sin selvstendige anbefaling avslutningsvis ville være kjent for deltakerne og at de hadde medvirket til ulike alternativ, samt gi deltakerne trygghet når de skulle informere og mobilisere egen organisasjon mellom møtene. En åpen prosess om dette i plenum gjorde at deltakerne ble bundet av hverandre om hva en informerte om, hvem gjorde hva og hvorfor.

    VURDERING AV PLANFASE

    Da vi kom gjennom hele prosessen satt klinikken igjen med konkrete og forankrede innspill til ny struktur, hva som ville kreves av ledelse og ledere i ny organisasjon og felles forventinger om videre tiltak/ handlinger for å informere og trekke med resten av klinikken slik at mening, mestring og trivsel skulle prege arbeidet i hele klinikken.

     

    VURDERING AV PRAKTISKE RAMMER

    Dag 1 gjorde vi erfaringen at det er vanskelig å gjennomføre et slikt arbeid om drivstoffet kun er kaffe og søt kjeks. Det var fra PL sagt at vi måtte ha tilstrekkelig mat og drikke, og pauser var viktige. Ved gjennomføring var gruppen ikke tilstrekkelig oppmerksom på behovet for skikkelige pauser og sprang til kontoret for å arbeide. Gruppen gikk helt tom for energi 1 time før programslutt første dag. Senere dager var skikkelig pausegjennomføring vektlagt, med påfyll av skikkelig mat og utlufting. 

     

    DEL 3 - Konklusjon

    Bestillingene fra KD ble ivaretatt gjennom prosessdesignet. PL vurderer det viktigste bidraget til måloppnåelse var etablering av samspillsreglene for prosessen, åpenhet om arbeidsform for helheten og hver dag, reformulering av målsettinger underveis i prosessen og klargjøring av KD sin rolle. Tilbakemeldingene fra alle deltakerne var entydig positive ved avslutning av dag 4 på både arbeidsform og prosess. 

    PL mener det var kritisk at prosessleder var synonymt med coach med ansvar for selve læringsarbeidet i gruppen i denne prosessen. Litt mer stress i form av gruppedynamikkproblemer, og prosessen kunne kollapset i denne formen. PL sin tidligere erfaring fra teamcoachingprosesser gjorde at det i prosessen ble tilstrekkelig balansert mellom produkt, samspill og individ.

    I forhold til bestillingen kunne en tenke seg at det optimale hadde vært mer tid til å være i prosess for alle involverte. På den andre siden var ikke dette en beslutningsprosess, men en modnings- og forankringsprosess for deltakerne. I forhold til dette formålet vurderes prosessen som tilstrekkelig og forsvarlig etter arbeidsmiljøloven sine krav til involvering.

    Referanser

    Aakre, J. &. (2013). Prosjekthåndboka 2.0 . Oslo : Universitetsforlaget .

    Amundsen, J. S. (2004). Verdiskapende samhandling - et norsk perspektiv på teamutvikling og coaching . Oslo: Gyldendal Akademiske .

    Bjørndal, C. R. (2016). Konstruktive hjelpesamtaler - mestringsfremmede perspektiver og redskaper.. Oslo: Gyldendal Akademiske .

    de Bono, E. (1995). Serious Creativity - Using the Power of Lateral Thinking to Create New Ideas. London, UK: HarperCollinsBusiness.

    de Bono, E. (2006). Seks tenkehatter. Oslo : Flux forlag .

    Farner, A. (2013). Verksted som verktøy - Å planlegge og lede workshops. Oslo: Kommuneforlaget.

    Forester, J. (2006). Making Participation work when Interests Conflict. Journal of the American Planning Association, Autumn 2006, Vol. 72, No. 4, ss. 447-456.

    Gulbrandsen, A. (2001). Prosessledelse - å bidra til læring. Oslo: Universitetsforlaget .

    Haueng, A. &. (2016). Omstilling - den uforutsigerlige gjennomføringsfasen. Fagbokforlaget .

    Ingrens, E. J. (2016). Dynamiske og lærende organisasjoner - Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i endring. Bergen : Fagbokforlaget .

    Skau, G. M. (2002). Gode fagfolk vokser - personlig kompetanse som utfordring . Oslo : Cappelen Akademiske Forlag .

    Spurkeland, J. (2006). Relasjonskompetanse - Resultater gjennom samhandling. Oslo: Universitetsforlaget.

    Spurkeland, J. (2012). Relasjonsledelse. Oslo: Universitetsforlaget.

    Steltner, R. (2006). Coaching - læring og udvikling. Gylling, Danmark: Dansk Psykologisk forening .

    Sundøy, P. (2015, 12 04). tk.no. Hentet fra Tidens krav : https://www.tk.no/nyheter/sykehus/sykehussaken/rapport-slakter-ledere-i-helseforetaket/s/5-51-134568

    Whitmore, J. (1996). Coaching på jobbet. En praktisk vejledning i at udvikle dine egne og dine medarbejderes færdigheder. København: Industriens Forlag .